• やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば人は動かじ」「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば人は育たず」という山本五十六の有名な言葉があります。この言葉こそ人材育成の本質をついていると思います。
  • 上記の本質を、行動分析学の知見を導入し、山本五十六でない一般の人が実践できるような仕組みとしての人事制度を構築します。
会社が従業員に提供しているのは給与だけですか?  他にないか忘れているものはありませんか?
人が働いて得られる報酬は最低でも次の4つがあります。つまり経営者は給与だけでなく2から4の報酬を従業員に与える場を提供しているのです。
  1. 給与(生活するためのお金稼ぐ場)
  2. 成長(仕事を通じた自己実現の場)
  3. 承認(仕事を通じてお客様や同僚から認められる場)
  4. 共感(仕事を一緒にやることで生まれる社会や組織の一員としての一体感・共感を得られる場)
有名なハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、満足の要因となる事柄と不満の要因となる事柄は重なりあっていない、別物であると言っています。例えば給料は不満の要因なので給与を上げれば不満は減るが、肝心の達成感や承認等の要因でないのでやる気にはつながらないということです。

中小企業の場合1の給与を上げることは難しいですが、逆に工夫次第でコストもかからない上記2から4の報酬を与えることは十分可能です。社員の満足度を上げ、やる気を引き出すには上記の2から4を人事制度にどのように組み込みかがポイントになります。

  • 表面的に「人材の育成」を掲げていても、一般的な「人事評価制度」はポストや給与・賞与を決めるために「ランク付けする制度」です。又ランク付けを信頼できるものとするため「公正・納得性」と「絶対評価」を重要視しています。
  • さらに「ランク付け」の判断の基準として「結果(成果・実績)」「プロセス(行動)」よりウエイトを高くしているケースがほとんどです。
  • しかしここに大きな矛盾を抱えています。まず「公正・納得性」のある評価は不可能に限りなく近いものです。またポストや給与・賞与の支払い原資が限定されている中で、みんな部長になったり、みんな高給取りになったりする可能性のある「絶対評価」は絶対できません。
  • 「結果」は与えられたエリアや業務内容又は運というような、その人の行った行動(プロセス)と関係ない要素がかなり影響しているので、頑張っても評価されない→モチベーションが下がるというリスクがあります。
  • こうした矛盾を抱えている制度なので、必然的に「相対評価」になり調整が行われ、さまざまな不平・不満の原因になってしまうことがあります。

  • 「ランク付けする制度」でなく「業績向上」を目的とした「人を育てる」制度にします。
  • 従って「人事評価制度」とポスト・給与・賞与は直接リンクさせません。
  • 評価をポストと給与にリンクさせないので「人を育てる」為の評価は「絶対評価」でできます。社員が「気づき」を得たり、社員に「気づき」を与えたりするきっかけとして機能させます。
  • ポスト・給与・賞与を決めるのは「絶対評価」を参考にしたファジーな社長の「相対評価」あるは社長・役員・部長等で構成する「評価会議」で行います。
  • 評価の基準は「結果(成果・実績)」でなく「行動・プロセス」のウエイトを高くします。なぜなら中・長期的に見ればビジネスにおける「結果(業績)」は「行動」の集積なので、各人が「業績アップに結び付く行動」をきちんととれば、おのずと業績はアップします。ポイントは「業績アップに結びつく各人の行動」をはっきり見える化できるかにあります。明示できるかどうかは経営者の責任です。

  • 「人は遠くて不確実なものより近くて確実なものを選択する」という行動特性があります。
  • 例えば希望・目標がダイエットの人がダイエットに成功しないのはこの特性のためです。
  • テレビコマーシャルで有名なダイエットの会社は「ダイエットの秘儀や技術」を持っているのではなく、この行動特性を消去する方法でダイエットを成功させています。やっていることは目標・スケジュールを立て、日々の食事の報告をしてもらい、ほめたり・励ましたりし、僅かでも成功体験を積ませ、体重が減っていくことに自ら喜び・やりがいを見出させていくという作業を地道にやっているだけです。
  • 弊所の人事制度はまさに「人事評価」という制度を利用し、目標・スケジュールを立て、日々の仕事の報告をしてもらい、ほめたり・励ましたりし、成功体験を積ませ、仕事を成し遂げることに自ら喜び・やりがいを見出させていくという作業を地道にやってもらう制度です。

  • 下記の図は有名な「重要度・緊急度マトリックス」です。第2象限を制する者が成功者になるといわれていますが、普通の人は第1象限→第3象限→第2象限→第4象限の順に優先順位をつけてしまい重要な第2象限を後回しにしてしまいます。
  • 「人事制度」(人材育成)は第2事象にあり、重要だけど優先度が少ないものです。結果として期末に評価点をつけることが人事考課だと思っている社員が大半になってしまいます。
  • 弊所の人事制度は「人材育成」の緊急度を上げる為、最長でも2週間に一回程度、制度を利用したコミュニケーションをとってもらうことを仕組みとして導入します。
  • 最初は大変ですが、回数を重ねることで慣れによる評価技術の向上が図られ人材育成が進みます。

  • 行動のABC分析というものがあります。行動を「きっかけ→行動→結果」と一連の流れの中でとらえます。人は「きっかけ」と「結果」によって行動を身につけ習慣化していきます。行動を引き起こすのは「きっかけ」で、行動を再び引き起こすには「結果」次第で決まります。
  • 行動は本人次第でコントロールできませんが、「きっかけ」と「結果」はコントロールできるので人事制度の中で「きっかけ」を与え機会を増やし「結果」をきちんとフィードバックする仕組みを作ります。
  • 「やる気」につながる「きっかけ」と「結果」は人によりさまざまで法則はありません。できることは「きっかけ」を増やし「結果(ほめる・認める・叱る)」をしっかりやることです。根気よく取り組めば必ず結果につながります。
★具体的作業項目★
  1. 賃金分析・現状ヒアリング

  2. 人事方針とキャリアコースの確認

          

  3. 等級基準の設定

  4. 賃金制度全体像の検討

  5. 賃金テーブルとモデル賃金作成

  6. 評価シート作成

  7. 社員説明会
  8. 各種規程整備

  • 作業期間は6か月から1年
  • コンサルティング料金は月20万(税抜き)を基準としています。